庄闲和游戏-湖南一超市9000家店年入500亿！反向山姆地板破洞不装空调竟比胖东来还赚钱

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　　你敢相信吗？一家超市，地面破损之处竟以钢板修补，盛夏时节甚至舍不得安装空调，货架密集得仿佛仓库一般，被网友戏谑地冠以“穷鬼乐园”之名。然而，就是这样一家外观“土气到掉渣”的店铺，在2025年一年间实现了惊人的500亿销售额，门店数量更是逼近9000家，其盈利能力之强，足以让许多光鲜亮丽的大型连锁超市望尘莫及。

　　这家店的名字叫做乐尔乐，一个源自大学后门零食摊的品牌。其创始人陈正国，一位英语专业毕业的文化人，于2011年在中南大学后门租下了一个123平方米的小店，由此拉开了创业的序幕。他敢于挑战市场定价，将别人卖3元的冰红茶标价1.9元，将市价2元的矿泉水降至0.9元。起初的三个月，消费者普遍不信任，认为这是假冒伪劣产品。然而，当大家发现购买的都是正品后，这家小店瞬间被顾客挤爆，收银台前队伍从早排到晚，以至于一年之内就用坏了二十多台计算器。

　　陈正国从一开始就洞悉了市场的核心需求：老百姓最看重的并非高端的购物体验，而是“正品”与“低价”这两个字。

　　乐尔乐的低价策略，并非通过亏本促销来吸引眼球，而是将“抠门”的精神贯彻到底，将成本控制发挥到了近乎极致的程度。

　　首先，在选址方面，它避开了人流如织的黄金地段，而是专注于“好商圈里的差位置”，例如工厂区、学校周边、农贸市场楼上，甚至是地下室。这些地点的租金可能仅为临街旺铺的三分之一，由此节省的巨额资金，全部转化为了货架上极具吸引力的价签。

　　在装修上，更是能省则省。行业内平均每平方米的装修成本高达1000元，而乐尔乐却将其硬生生压低到200多元。走进其位于长沙上河国际仓的2.2万平方米旗舰店，映入眼帘的是质朴的水泥地面、的墙面以及色彩鲜艳的广告海报，员工们甚至自嘲这种风格为“叙利亚式”。为了节约用电，许多大型门店在夏季不安装空调，仅依靠大型风扇来降温。货架的高度也提升至2.25米，直接利用顶部空间作为仓库，从而节省了单独设立仓储设施的费用。

　　人力成本也被压至最低。店内几乎没有额外的导购人员，顾客全程自助购物。岗位设置极为精简，“一人多岗”是常态。这一系列“极简主义”的运营方式，使得乐尔乐的整体运营成本占比仅为12%左右，远低于行业平均水平的25%。每一分节省下来的资金，都实实在在地让利给了消费者。

　　仅仅懂得节省开支还不够，乐尔乐能够长期维持“全网最低价”的宝座，更是得益于一套难以被竞争对手复制的供应链整合模式。

　　其根基深植于长沙高桥大市场，这是全国第二大综合性批发市场。乐尔乐在此地集结了超过200家核心经销商，组建了一个强大的“供应商联盟”。与其他可能存在拖欠货款现象的超市不同，乐尔乐坚持现款现货，付款干脆利落。这种大规模的采购和快速的回款能力，使其在源头便能获得比同行更低的进货价格。

　　更为精妙的是其加盟模式。乐尔乐对加盟商几乎是“零利润”供货——总部从供应商那里获得什么价格，就以同样的价格提供给加盟商，中间不赚取任何差价，仅收取较低的加盟费和服务费。这种极具吸引力的模式，吸引了无数渴望创业的人士蜂拥而至。加盟商的增多，进一步扩大了采购规模；采购规模的扩大，增强了其向供应商议价的能力；进货价格的降低，使得终端售价能够更低。一个“以低价吸引客流，以规模降低成本”的良性循环就此形成。

　　在商品策略上，乐尔乐同样采取了简单粗暴的模式：避开生鲜和烘焙等高损耗、高运营难度的品类，专注于销售快消标品，如矿泉水、可乐、纸巾、方便面等。选品标准并非以毛利率高低为导向，而是以销售速度为唯一考量。创始人陈正国常言：“卖不掉的货，毛利再高也只是积压库存。”乐尔乐门店的毛利率被严格控制在18%以下，远低于行业平均水平。然而，其库存周转速度最快仅需12至25天，是同行的一倍以上。资金快速回笼，辅以薄利多销的策略，整体利润反而更为可观。

　　店铺墙壁上随处可见“比价”的宣传语，价格直接标示至最低：一块二的矿泉水，一块九的可乐，五块钱的方便面。没有复杂的满减优惠套路，只有实实在在的低廉价格。

　　这套在湖南及周边省份屡试不爽的模式，使得乐尔乐在2025年达到了事业的巅峰，门店数量超过8000家，销售额突破500亿。然而，正是在这一年，当它雄心勃勃地试图走出“舒适区”时，却接连遭遇了挫折。

　　2025年1月3日，乐尔乐在上海青浦开设了其华东地区的首家门店，面积高达2万平方米。然而，仅仅三个月后，这家门店便出现了货架大面积空置、客流稀少的景象，随后被迫关门进行整顿。紧接着，在8月份，其在山西晋中开设的北方旗舰店也宣布闭店。

　　问题究竟出在哪里？首先，一线城市的游戏规则发生了根本性变化。上海的消费者对购物环境、品牌调性以及服务体验有着更高的期待。乐尔乐那套“水泥地、大风扇”的极简主义，在这里非但没有成为优势，反而被部分年轻消费者视为“乡镇大卖场的风格”。消费者愿意为更好的环境和服务买单，单纯的低价吸引力受到了一定程度的削弱。

　　更关键的因素在于供应链。乐尔乐的核心竞争力在于长沙高桥大市场那套成熟且低成本的供应网络。一旦远离这个大本营，将商品运往上海、山西等地，物流成本将急剧攀升。有分析指出，跨区域运输可能导致成本增加30%以上。当高昂的运费侵蚀了低价优势，乐尔乐在上海本地超市面前的价格竞争力便可能不复存在。

　　消费习惯的不匹配也暴露无遗。乐尔乐主打的商品多为下沉市场的“爆款”产品，然而上海的消费者可能更青睐进口商品、网红新品或更高品质的选择。在山西，当地的消费习惯和商品偏好也与湖南地区存在显著差异。

　　乐尔乐在闭店公告中坦承，是“企业经营理念与管理经验尚不成熟”。这几次的失利，清晰地勾勒出了一条清晰的边界：乐尔乐的“极致低价”策略，高度依赖于特定区域（南方）的供应链优势、低成本的运营环境以及价格高度敏感的消费群体。这套模式并非可以放之四海而皆准。返回搜狐，查看更多